Déjenme contarles un ejemplo que me es muy cercano y que creo puede explicar bien el por qué.
Hace casi 230 años se confirmó que las personas “orinaban azúcar”. Sumado a eso, la pérdida de peso, la debilidad, el coma diabético y la condena de muerte tres meses luego del “debut” (así se llama cuando se diagnostica la diabetes tipo 1) eran visibles, pero incontrolables.
Hace 105 años se descubrió la insulina. Salvó la vida de miles de niños que estaban condenados a la muerte, pero otros cientos seguían falleciendo, esta vez por hipoglicemias severas —bajas extremas del azúcar en la sangre, como un auto sin bencina. El problema es que durante 43 años se inyectó insulina sin poder medir la glucosa en sangre. No era ignorancia: era acción sin información.
60 años después se inventaron las cintas reactivas que permitieron medir la glucosa en sangre y, con ello, administrar dosis de insulina con precisión. Aun así, hoy, con toda la tecnología disponible, se estima que entre el 4% y el 10% de las personas con diabetes mueren por hipoglicemia severa.
Para los negocios, la historia ha sido similar
En los años 80 se medía satisfacción con informes y reportes que llegaban tarde, que implicaban grandes esfuerzos y solo servían para dar sentencias ex post.
En el año 2003 llegó el NPS y cambió todo: por primera vez surgió un termómetro común, simple y accionable con el que las empresas podían tomarse la temperatura. Puede o podía gustarnos o no, pero resolvió un problema enorme. Sin embargo dejó otros sin resolver: medía un momento, no una tendencia.
Con el tiempo aparecieron los programas de VoC, las escuchas continuas y la gestión de data: el equivalente al sensor continuo de glucosa. Con ellos rápidamente llegó el Close the Loop y junto a la gestión de experiencia predictiva pasaron a ser las bombas de insulina empresarial.
Hoy la cultura clientecéntrica se volvió el framework con el que los profesionales orientaron cómo transformar comportamientos para una gestión de clientes más saludable. El equipo de endocrinólogos y nutricionistas que te entregan directrices de cómo llevar mejor la DT1.
Si bien esta historia está muy resumida, hay dos ideas que creo son clave:
- Que no lo puedas medir hoy no significa que no exista, ni que no podamos desarrollar una forma de medirlo.
- No medir no hace que el fenómeno desaparezca. Solo lo hace impredecible. Sin monitoreo, todo parece estar bien. Hasta que deja de estarlo y para entonces, ya suele ser tarde.
La experiencia de cliente no desaparece porque dejemos de medirla. Lo que desaparece es la capacidad de evaluarla. Cuando una empresa deja de escuchar sistemáticamente, no deja de operar. Pero sí empieza a perder sensibilidad respecto a la realidad. Pierde la capacidad de detectar fricciones pequeñas antes de que se conviertan en problemas grandes.
Y entonces, inevitablemente, aparecen frases como: “Creemos que mejoramos.” “Nos parece que vamos bien.”
En experiencia de cliente, creer no basta. Y la discusión no es si encuestar más o menos. Es sobre si tenemos sistemas de escucha que realmente conviertan señales en decisiones. Que nos digan cuándo algo está cambiando, antes de que el cliente lo resuelva por su cuenta —generalmente yéndose.
Así que no estoy de acuerdo con que no es necesario tener un glucómetro, como tampoco estoy de acuerdo con que hay cosas que no se pueden medir solo porque hoy no sabemos cómo hacerlo. Porque al final del día, no conocer la glucosa en sangre es sentencia de muerte. Y no conocer la experiencia de tus clientes se parece bastante a eso.